Chân dung nhà lãnh đạo kiểu mới.

Lãnh đạo thời nay không còn thuần tuý là người chỉ tay năm ngón mà là một hình mẫu tổng hợp các tố chất cũng như công việc của nhà chỉ huy, người cùng kiến tạo, nhà huấn luyện, người hợp tác và nhà truyền thông.

Ông Đỗ Mạnh Hà, thành viên HĐQT Crestcom Việt Nam

Mặc dù rất nhiều doanh nghiệp hiện đang ở một giai đoạn khủng hoảng do tác động của đại dịch Covid-19 nhưng cần nhìn nhận thực tế rằng, dịch bệnh sớm muộn cũng qua đi và các doanh nghiệp chắc chắn sẽ có ít nhiều thay đổi. Chuyên gia chiến lược và lãnh đạo Đỗ Mạnh Hà, thành viên HĐQT Crestcom Việt Nam cho rằng, lúc này, các doanh nghiệp cần tính toán để quản trị sự thay đổi trong thời gian ngắn, trung và dài hạn. Đặc biệt, người lãnh đạo doanh nghiệp cần thể hiện vai trò dẫn dắt, tạo động lực và sự gắn kết cho tổ chức để cùng đạt mục tiêu.

“Doanh nghiệp cần sẵn sàng tinh thần để trở thành những startup sau khủng hoảng này. Điều đầu tiên cần làm là làm mới lại mô thức và tư duy lãnh đạo để truyền cảm hứng, cùng đội ngũ chuẩn bị cho cuộc chiến dài hơn”, ông Hà nói trong chuỗi sự kiện đào tạo trực tuyến Corobinar do Học viện Sage tổ chức.

Tầm của người lãnh đạo quyết định tầm của doanh nghiệp

Trải qua hai thập kỷ làm lãnh đạo kể từ năm 26 tuổi sau khi trải qua nhiều vị trí bắt đầu từ một nhân viên bán hàng, nhưng đến tuổi 28 khi làm việc ở Highlands Coffee, ông Hà mới bắt đầu thực sự nhận thức rõ nét về vai trò của người lãnh đạo. Chỉ trong một năm, ông được chuyển qua ba vị trí từ trưởng phòng kinh doanh miền Bắc lên trưởng phòng kinh doanh toàn quốc và rồi lên làm giám đốc kinh doanh toàn quốc. Được dẫn dắt trực tiếp bởi những lãnh đạo giỏi, ông ý thức được vai trò rất lớn của lãnh đạo là phát triển con người, phát triển đội ngũ.

Tuy nhiên, ông đúc rút được rằng tầm của doanh nghiệp không bao giờ lớn hơn tầm của người sinh ra nó. Cách duy nhất để nâng tầm doanh nghiệp là nâng tầm chính bản thân người lãnh đạo, từ đó, đội ngũ sẽ phát triển theo. Hay nói cách khác, tầm của người lãnh đạo quyết định tầm của doanh nghiệp.

Mô thức lãnh đạo, theo ông Hà, được hình thành từ ba nguyên lý cơ bản. Thứ nhất, chia sẻ thời gian với ai sẽ trở thành mẫu người đó. Muốn trở thành một nhà lãnh đạo kiệt xuất, vượt trội, truyền cảm hứng thì phải ở trong một môi trường như vậy, đặt mình bên cạnh các nhà lãnh đạo kiệt xuất, nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và động lực. Ngược lại, nếu lãnh đạo muốn ai đó trở thành mẫu người giống mình thì cần dành thời gian chia sẻ với họ.

Điều này được ông Hà liên tưởng đến con cá Koi Nhật Bản. Nếu nuôi trong bể kính, kích thước của chúng khá khiêm tốn với chiều dài chỉ khoảng 25cm, nhưng khi được đưa ra nuôi ở môi trường bên ngoài, Koi có thể đạt tới 80cm. Sống ở môi trường nào sẽ thay đổi để thích nghi với môi trường đó. Tương tự, năng lực của con người không có giới hạn nếu được đặt đúng môi trường.

Thứ hai, lựa chọn cái gì sẽ nhận được cái đó. Nếu người lãnh đạo xác định doanh nghiệp chỉ nuôi dưỡng các kết quả vượt trội thì sẽ luôn nhận được các kết quả vượt trội, còn nếu chưa có cơ chế, thông điệp và cách thức để nuôi dưỡng kết quả tốt thì sẽ nhận được rất nhiều kết quả trung bình.

Ông Hà chia sẻ, ông tặng phần thưởng cho con gái vào cuối năm học dựa trên các điểm số cô bé đạt được. Mỗi điểm giỏi, con gái ông sẽ được tặng 100 điểm, điểm khá được 75 điểm, điểm trung bình sẽ không được tặng điểm, và kém hơn sẽ trừ dần 50 điểm. Kết quả ông nhận được từ con gái luôn là những điểm A, vì ông đã tạo ra một ý thức, cách thức để dẫn dắt con, rằng những kết quả trung bình sẽ không được nuôi dưỡng, không có phần thưởng. Tương tự, ông Hà cho rằng, lãnh đạo cũng cần tạo các nguyên tắc như vậy để đội ngũ tư duy “doanh nghiệp không nuôi dưỡng các kết quả trung bình, bình thường mà chỉ nuôi dưỡng các kết quả vượt trội”.

Cộng các nguồn lực vào với nhau, trừ các rủi ro, nhân các mối quan hệ và giá trị, chia sẻ thành quả. Đó là triết lý cộng trừ nhân chia trong mô thức lãnh đạo mà tôi lựa chọn.

Ông ĐỖ MẠNH HÀ

Thành viên HĐQT Crestcom Việt Nam

Muốn có kết quả vượt trội thì cần đảm bảo một đội ngũ làm việc hiệu quả thông qua công tác chọn lựa những con người làm việc hiệu quả, nhấn mạnh yếu tố quan trọng nhất là thái độ, ý thức của ứng viên.

Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo cũng cần suy nghĩ nghiêm túc về hình mẫu người lãnh đạo mà mình muốn hướng đến, gạch đầu dòng các phẩm chất cần có và đồng thời liệt kê những thứ cần từ bỏ.

Điều này cũng tương tự việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn, trung và dài hạn, cùng thảo luận mục tiêu với ban lãnh đạo và truyền thông nội bộ để toàn đội ngũ cùng hướng đến mục tiêu. Sau đó, vạch ra những biện pháp cần thực hiện và hành động hỗ trợ.

“Muốn lãnh đạo được doanh nghiệp thì người lãnh đạo phải lãnh đạo được bản thân vì phải phá vỡ rất nhiều thói quen, tư duy, mô thức và định kiến”, ông Hà nói.

Thứ ba, cách thức thay đổi quyết định sự thành công. Rất nhiều người sợ sự thay đổi nhưng trên thực tế, thay đổi cũng là một cơ hội. Nhiều người tự tin đối mặt với thay đổi và hướng đến thay đổi, có thể là tạo một thứ hoàn toàn mới hoặc làm tốt hơn những thứ đã làm tốt. Dịch Covid-19 là cơ hội để người lãnh đạo thiết lập lại toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp, làm những điều trước đây chưa có cơ hội làm, làm những thứ hứa hẹn quá nhiều nhưng chưa thực hiện.

Nếu khiến nhân viên coi thay đổi là cơ hội, họ sẽ có tự tin gắn kết với doanh nghiệp nhiều hơn. Sự tự tin đến từ năng lực tốt, năng lực đến từ kiến thức, kỹ năng và quá trình đào tạo, giáo dục.

“Với tôi, kinh doanh cũng chỉ xoay quanh bốn phép tính cơ bản và mọi thứ tính toán cuối cùng cũng kết thúc bằng dấu bằng. Cộng các nguồn lực vào với nhau, trừ các rủi ro, nhân các mối quan hệ và giá trị, chia sẻ thành quả. Đó là triết lý cộng trừ nhân chia trong mô thức lãnh đạo mà tôi lựa chọn”, ông Hà cho biết.

Nhà lãnh đạo 5C

Ông Hà cho rằng, một người lãnh đạo phải luôn xác định được vị thế của mình vì không phải ai sinh ra cũng trở thành lãnh đạo, phải trải qua quá trình tập luyện, thực hành để tạo sự hoàn hảo. Việc xác định vị thế rất quan trọng vì nhân viên sẽ nhìn lãnh đạo làm hình mẫu, cách lãnh đạo hành xử với nhân viên cũng đi theo chiều ngược lại, tạo nên văn hoá doanh nghiệp.

Ông Hà cho rằng, một người lãnh đạo phải luôn xác định được vị thế của mình

Ông Hà chỉ ra năm cách xác định vị thế của người lãnh đạo thông qua việc trả lời năm câu hỏi. Một là, chúng ta nghĩ về bản thân như thế nào, sau đó, liệt kê danh sách cần làm để trở thành con người có phẩm chất như thế. Hai là, người khác thấy điều gì khi nhìn chúng ta, điều này cũng có thể hiểu là xác định phong thái. Ba là, vì sao người khác nên lắng nghe chúng ta? Những điều lãnh đạo chia sẻ cần phải mang giá trị, hướng tới giá trị. Cần hướng tới một nhà lãnh đạo giao tiếp hiệu quả.

Bốn là, giải quyết vấn đề gì của khách hàng, nhân viên, đối tác? Điều này có thể hiểu như sự chú tâm của lãnh đạo vào mục tiêu là giá trị công việc. Cần đặt mình vào vị thế của người giúp khách hàng giải quyết vấn đề chứ không chỉ là người bán một sản phẩm, dịch vụ đơn thuần. Dành cho nhân viên sự phát triển, cơ hội học tập, môi trường làm việc, đãi ngộ tốt thay vì chỉ coi họ là nhân viên dưới quyền nên chỉ tay năm ngón.

Năm là, ta có quyết tâm vượt lên chính mình so với ngày hôm qua hay không? Rất nhiều nhà lãnh đạo nổi hứng lên đưa ra đủ ý tưởng học tập nhưng lại thiếu tính kỷ luật, cam kết và khát khao để ứng dụng vào thực tiễn và biến thành kết quả vì không có quyết tâm vượt lên chính mình.

“Nhiều người luôn chỉ tay trỏ về phía nhân viên mà quên chỉ ngón tay cái vào chính mình để đặt câu hỏi đã làm đủ tốt hay chưa, đã cam kết chưa. Làm lãnh đạo là một lựa chọn, không có ai bắt ép nên khi lựa chọn rồi thì phải chấp nhận”, ông Hà nói.

Lãnh đạo Crestcom Việt Nam nhận định, trong kỷ nguyên số, người lãnh đạo 4.0 cần hội tụ đủ bốn tiêu chí để trở thành một người lãnh đạo vượt chuyển biến. Thứ nhất là kiến thức liên quan đến lợi thế cạnh tranh và quy trình bán hàng. Thứ hai là kỹ năng phát triển nhân viên, giao việc và thuyết phục cùng xây dựng tầm nhìn. Thứ ba là thái độ của lãnh đạo, phải suy nghĩ chiến lược, luôn tạo động lực cho bản thân và người khác, có tư duy sáng tạo và có mục tiêu lớn. Thứ tư là thói quen phân tích dữ liệu khách hàng và xây dựng nhóm làm việc đoàn kết.

Ngoài việc điều hành doanh nghiệp hàng ngày, ông Hà còn phải dẫn dắt khá nhiều dự án chuyên biệt cấp công ty. Xác định không được phát sinh nguồn lực nên ông Phải lấy nguồn lực từ các phòng ban. Nếu không có kỹ năng xây dựng nhóm, sẽ rất khó để ông Hà thực hiện được các dự án đó vì ai cũng sẽ ngại nhận thêm việc. Ông Hà cho rằng, lãnh đạo là trung tâm của kết nối.

Đáng chú ý, ông Hà chỉ ra, một người lãnh đạo tạo đột phá giờ đây không còn thuần tuý là người chỉ tay năm ngón mà cần hướng tới hình mẫu hoàn toàn khác, một nhà lãnh đạo 5C. Cụ thể, cần phải là nhà chỉ huy, cùng kiến tạo, người hợp tác, người truyền thông và nhà huấn luyện.

Trong đó, nhà chỉ huy (Commander) cần có tầm nhìn dài hạn, quyết định dựa vào phân tích data, ứng dụng nền tảng số vào tổ chức và truyền lửa cho nhân viên. Người cùng kiến tạo (Co-creator) là người cùng xây dựng kế hoạch và mục tiêu, huy động trí tuệ tập thể để tiết kiệm thời gian, giải quyết vấn đề nahnh hơn, xây dựng tổ chức học tập với nền tảng 4.0, giám sát thực hiện bẳng nền tảng số. Nhà huấn luyện (Coach) là người luôn huấn luyện phát triển đội ngũ, có kỹ năng huấn luyện hiệu quả, ứng dụng mô hình huấn luyện hiệu quả và huấn luyện mọi lúc với nền tảng 4.0.

Người hợp tác (Collaborator) tạo được nhóm hợp tác hiệu quả với ứng dụng 4.0, xây dựng đội ngũ thấu hiểu và phối hợp qua nhiều kênh, giải quyết xung đột nhanh chóng và hiệu quả, luôn sẵng sàng lắng nghe đội ngũ với sự hợp tác. Nhà truyền thông (Communicator) cần truyền thông và giao tiếp đa kênh hiệu quả, sử dụng nền tảng 4.0, truyền thông tương tác đa chiều, sở hữu nghệ thuật của bậc thầy thuyết phục.

Lãnh đạo vượt thay đổi

Theo ông Hà, doanh nghiệp sẽ có những nhân viên có ý thức, thái độ tốt nhưng năng lực vừa phải hoặc chưa tốt. Dựa vào kỹ năng và ý chí của nhân viên, các lãnh đạo doanh nghiệp cần phân ra các nhóm đối tượng nhân viên khác nhau để có ứng xử phù hợp.

Bốn phong cách lãnh đạo cho bốn nhóm nhân viên điển hình

Trên thực tế, có bốn nhóm nhân viên điển hình được phân theo cấp độ khả năng và ý chí. Thứ nhất là nhóm mới bắt đầu gồm những người có khả năng thấp và ý chí thấp. Phong cách lãnh đạo đối với nhóm này sẽ là chỉ đạo; hành động tương ứng là định hướng, điều khiển và xác lập. Thứ hai là nhóm học việc gồm những người khả năng thấp nhưng ý chí cao. Với nhóm này, phong cách lãnh đạo sẽ là hướng dẫn; hành động tương ứng của lãnh đạo là giải thích, làm sáng tỏ và thuyết phục.

Với nhóm thứ ba là nhóm thạo việc gồm những người có khả năng cao nhưng ý chí thấp thì cần áp dụng phong cách hợp tác thông qua việc khuyến khích, cộng tác và thu hút. Đối với nhóm thứ tư là nhóm tự tin gồm những người có cả khả năng và ý chí cao mà nhà lãnh đạo nào cũng thích thì phong cách lãnh đạo sẽ là giao phó, hành động tương ứng là tin cậy, quan sát và theo dõi.

Để lãnh đạo hiệu quả trong bối cảnh có nhiều biến động như hiện nay, ông Hà cho rằng phải hiểu cách thức dẫn dắt sự thay đổi, cách quản trị sự thay đổi, triển khai sự thay đổi và lập ra kế hoạch để thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn.

Để vượt khủng hoảng trước mắt, lãnh đạo cần nhận diện thực tế, đánh giá toàn bộ hiện trạng; tiếp đến là phát triển kế hoạch ưu tiên, xây dựng các kịch bản để ứng phó trong mùa dịch; tạo ra các nguyên tắc đơn giản để hành động với nhau; tạo ra văn hoá giao tiếp 360 để ai cũng cảm nhận được sự quan tâm và kết nối khi tâm lý của cán bộ nhân viên đang bị ảnh hưởng trong mùa dịch; kích hoạt trao quyền hành động cho các phòng ban liên quan.

“Thời điểm này với doanh nghiệp của tôi là cơ hội vàng để bàn tới việc phát triển sản phẩm mới; bàn công tác làm các quy trình, quy chế, hệ thống đánh giá mà từ trước đến nay tôi chưa làm được”, ông Hà chia sẻ.

Tuy nhiên, vị lãnh đạo này lưu ý, trước khi thực hiện sự thay đổi thì phải sẵn sàng cho sự thay đổi. Cụ thể, đánh giá khả năng sẵn sàng thay đổi của từng bộ phận; triển khai nhiều phương pháp tham gia để tiếp cận thay đổi hàng ngày; tạo điều kiện cho mọi người phát biểu ý kiến; đẩy lùi nỗi sợ hãi.

Ông Hà chỉ ra bảy bước tạo ra sự thay đổi. Thứ nhất, huy động nhân lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất. Thứ hai, phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh. Thứ ba, xác định quyền lãnh đạo. Thứ tư, tập trung vào kết quả chứ không phải hoạt động. Thứ năm, bắt đầu thay đổi từ vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần thay đổi từ bên trên. Thứ sáu, thể chế hoá thành công qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức. Thứ bảy, kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay đỏi.

Khi áp dụng bảy bước này, lãnh đạo cần lưu ý xử sự đúng cách vì có thể phải đối mặt với tình trạng thiếu lòng tin trong quá trình thay đổi. Một là, xử sự trung thực với việc nói sự thật về lý do cần có sự thay đổi. Hai là, xử sự minh bạch, đối với các thông tin không thể tiết lộ, hãy giải thích rõ lý do, đừng e ngại chia sẻ hoặc cố che giấu thông tin xấu. Ba là, xử sự đáng tin cậy, hãy làm đúng nội dung thời điểm và cách thức thực hiện những cam kết của mình. Bốn là, xử sự đáng tín nhiệm thông qua việc không tiết lộ chuyện riêng của người khác. Năm là, thể hiện lòng trung thành với các giá trị của cá nhân và doanh nghiệp. Sáu là đảm nhận trách nhiệm giải trình đối với những quyết định đã đưa ra. Bảy là, xử sự khiêm tốn vì điều đó thể hiện dũng khí thực sự của một nhà lãnh đạo biết nhận ra sai sót và thừa nhận lỗi lầm.

Khi thực hiện thay đổi, các lãnh đạo doanh nghiệp cần lưu ý tránh mắc phải một số sai lầm như áp đặt giải pháp có sẵn, thực hiện thay đổi từ bên trên thay vì từ bên dưới, chỉ giao trọng trách cho bộ phận nhân sự trong khi thay đổi cả doanh nghiệp, chỉ dựa vào giải pháp kỹ thuật mang tính tạm thời, cố gắng thay đổi mọi thứ cùng lúc dẫn đến không có sự ưu tiên, mất tập trung.

Khảo sát quá trình thay đổi tại nhiều doanh nghiệp, ông Hà cho biết, một số vấn đề đã phát sinh như việc thực hiện mất nhiều thời gian hơn dự kiến; không xác định được sớm những vấn đề nghiêm trọng xuất hiện trong quá trình thay đổi; việc phối hợp thực hiện chưa hiệu quả; những hoạt động cạnh tranh và khủng hoảng khiến quyết định chiến lược bị thay đổi, những thứ ngắn hạn làm sao nhãng mục tiêu thay đổi dài hạn; năng lực của nhân viên liên quan tới việc thực hiện cũng như công tác đào tạo và hướng dẫn nhân viên chưa thoả đáng.

Ông Hà nhấn mạnh, muốn tạo động lực cho nhân viên thì chính người lãnh đạo phải vững ý chí, đưa ra tầm nhìn, định hướng, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp sau mùa dịch và chia sẻ với nhân viên để họ yên tâm. Nên nhớ rằng, không có ai ngoài chủ doanh nghiệp dẫn dắt, tạo không khí cùng nhân viên xây dựng, phát triển doanh nghiệp.