51. Bàn về kỹ năng giải quyết xung đột của PM

Xung đột là hoạt động bình thường trong quá trình thực hiện dự án. Nếu dự án không có xung đột, có nghĩa là dự án rơi vào một trong hai loại sau: (1) Quá đơn giản; (2) Quy mô nhân sự nhỏ và các thành viên đã cực kỳ ăn ý với nhau trong quá trình thực hiện công việc.

Một số “hậu quả” của việc giải quyết xung đột không tốt, có thể bao gồm:

  • Gắn kết kém giữa các thành viên trong nhóm
  • Ảnh hưởng tới uy tín, quyền lực “mềm” của PM
  • Xung đột “thăng cấp” về mức độ và phạm vi ảnh hưởng
  • Giảm chất lượng thực hiện công việc của team.

Tuy nhiên, nhìn nhận một cách tích cực – thì xung đột, nếu được giải quyết tốt sẽ giúp xây dựng sự ăn ý giữa các thành viên trong team dự án, đem lại ý tưởng và cơ hội thực hiện dự án tốt hơn.
Trong PMBOK Guide 6th Edition, các kỹ thuật sau đây được khuyến cáo cho PM sử dụng trong các tình huống xung đột, bao gồm:

  1. Withdraw/ Avoid – Rút lui hoặc tránh né
  2. Smooth/ Accommodate – Mượt hóa tình hình
  3. Compromise / Reconcile – Trung dung, mỗi bên lùi một chút
  4. Force/Direct – Áp đặt/ chỉ đạo
  5. Collaborate/ Problem solving – Hợp tác, giải quyết vấn đề

Theo kinh nghiệm thực tế và logic và mức độ ưu tiên xử lý sẽ là: Collaborate/ Problem Solve --> Compromise/ Reconcile --> Smooth/ Accommodate --> Force/ Direct --> Withdraw/ Avoid
Dưới đây là phân tích từng kỹ thuật (tình huống áp dụng, ví dụ minh họa, phân tích điểm lợi, điểm bất lợi):

1. Withdraw/Avoid: Rút lui hoặc tránh né

Tình huống áp dụng

Như cái tên gợi ý, PM rút lui hoặc tránh né khỏi xung đột. PM nên áp dụng cách giải quyết này khi:

  • Rủi ro thấp
  • Stakeholders xảy ra xung đột không có ảnh hưởng/ quan trọng đối với dự án
  • Vấn đề xung đột không có ưu tiên cao
  • Xung đột tự nó hòa hoãn đi hoặc tự nó được giải quyết
  • Khi xung đột đang “nóng” dần theo trao đổi giữa các thành viên trong nhóm – có khả năng khởi phát hoạt động “Chân tay”
  • Khi PM không có đủ thông tin để đánh giá tình huống

Ví dụ:

As you walk into your office, you receive an email from the sponsor notifying you that the auditing team will soon be in your office to start a risk audit of your project. The next email you receive has been forwarded to you, and involves conflict between two team members. You are immediately bombarded with phone calls from both parties to the email complaining about the other. Which conflict resolution technique would you immediately use with the team members?
A. Collaborating
B. Forcing
C. Avoiding
D. Compromising
Đáp án là C – Avoiding tình huống đang gấp – PM cần tập trung thời gian xử lý đội audit trước khi xử lý vấn đề nội bộ; Do đó PM nên chọn “Avoid” để tạm thời hóa giải xung đột – và quay lại vấn đề sau khi đã hoàn tất việc với team Audit.

Phân tích

Lợi ích: Tiết kiệm thời gian cho PM – nếu được áp dụng đúng
Bất lợi: các thành viên trong team sẽ dần đánh giá thấp năng lực xử lý tình huống của PM; conflict nhiều khả năng là vẫn “còn nguyên” nếu PM không đổi cách tiếp cận xử lý

2. Smooth/ Accommodate – Mượt hóa tình hình

Tình huống áp dụng:

Kỹ thuật này gợi ý PM nên tập trung dẫn dắt cuộc hội thoại có xung đột tới điểm đồng thuận hơn là bất đồng, và từ đó tìm ra giải pháp cho vấn đề. Trong kỹ thuật này, PM nhường sự chủ động giải quyết xung đột cho các bên liên quan trực tiếp, thường áp dụng khi

  • PM có rất ít thời gian
  • PM cần giải pháp tạm thời cho vấn đề

Ví dụ:

A project team is worried the integration of the components of the project will result in uncovering flaws. Instead of continuing their work, they are constantly looking for flaws to try to prevent their system from being the only one found to have flaws during integration. Quality and technical experts were called in to advise and found little possibility of error on this project. An agreement was reached by all parties on what would be done to prevent errors. It might be best for the project manager to:
A. Let management know of the concern.
B. Compromise the situation.
C. Smooth the situation.
D. Tell the team to create quality testing plans.
Giải thích: Đáp án là C – đây không phải vấn đề liên quan tới thu thập yêu cầu hay chất lượng. PM cần nhấn mạnh vào việc tất cả đã đồng ý với kế hoạch và nên tự tin vào nó.

Phân tích

Lợi ích: Giải quyết được xung đột, điều hòa mối quan hệ giữa các thành viên trong team và cho phép tìm kiếm giải pháp lâu dài
Bất lợi:
Một trong các bên có thể có lợi ích với việc trì hoãn từ quyết định của PM;
Có thể mất nhiều thời gian hơn dự kiến để giải quyết xung đột
Không thể hiện được năng lực của PM trong việc giải quyết vấn đề & PM có thể bị đánh giá thấp

3. Compromise/ Reconcile

Tình huống áp dụng

Kỹ thuật này hướng dẫn PM lấy thông tin từ các bên, sau đó tìm cách để mỗi bên lùi lại một chút

  • Khi các bên tham gia đều cần “win”
  • Khi mối quan hệ giữa các bên là cân bằng (ví dụ: team phát triển + team hạ tầng có vai trò ngang nhau trong dự án)
  • Khi kỹ thuật Collaborative/ Confronting hoặc Forcing không hiệu quả
  • Khi cần giải pháp tạm thời để đi nhanh về phía trước

Ví dụ:

You offer to pay $30,000 for a new car, but the salesman wants $32,000.  The salesman offers to throw in a premium sound system with a value of $1500 and charge you $31,500.  If you value the sound system, this might be a good deal, but if you don’t, it won’t help to seal the deal.

Phân tích

Lợi ích: Kỹ thuật này cho kết quả nhanh, giảm căng thẳng giữa các bên cho đến khi tìm được giải pháp lâu dài
Bất lợi: Kỹ thuật này không đem lại hiệu quả về mặt lâu dài, và mâu thuẫn có thể lặp lại bất kỳ lúc nào (do không thoả mãn được các bên liên quan)

4. Force/ Direct

Tình huống sử dụng

Kỹ thuật này đòi hỏi PM là người ra quyết định, lựa chọn một trong hai bên có xung đột (win-lose)

  • Cần giải pháp nhanh cho vấn đề
  • Tình huống khẩn cấp, cần giải pháp ngay và luôn
  • Khi PM chắc chắn 01 trong 02 bên đúng
  • Các bên liên quan trong conflict không quan trọng

Phân tích

Lợi ích: Nhanh chóng giải quyết vấn đề
Bất lợi: Ảnh hưởng tới hình ảnh của PM trong mắt đội ngũ thực hiện dự án, PM có thể không có sự ủng hộ của team “lose” về sau

5. Collaborate/ Problem Solve

Tình huống sử dụng

Kỹ thuật này hướng dẫn PM giải quyết bằng cách phối hợp tất cả các bên nhằm tìm giải pháp – có cân nhắc và hài lòng tất cả các bên (ví dụ: PM mời họp với các bên liên quan, tìm giải pháp và thống nhất)
Khi cần tham chiếu nhiều luồng quan điểm/ ý kiến
Các bên phát sinh xung đột có tầm ảnh hưởng cao với dự án (ví dụ: team Business vs team IT)
Khi cần đồng thuận các bên
Khi PM muốn phân tách trách nhiệm rõ ràng với các bên

Ví dụ:

Assume a software vendor pricing a top end software program for $20,000. The next alternative costs $15,000, so the vendor is prepared to go down to $15,000 as the least acceptable settlement. Any settlement between $20,000 and $15,000 therefore becomes acceptable to the software vendor. Now, a company who needs the software for project implementation has a budget of only $17,000, and anything beyond $17,000 would make the product not worth the price for the project.
Win – win: $15,000 to $17,000 is the common ground among the parties involved in the negotiation, and a win-win negotiation would reach a settlement anywhere within this bracket
Win – lose: the software vendor finds that the company desperately needs the software to implement the project and is not aware of the alternative provided by the competitor, he may not budge below $19,000. Similarly, the project manager may try to give the vendor a the impression of developing the software in-house and try to net the software for say $14,000.

Phân tích

Lợi ích: Đảm bảo đồng thuận, cam kết và trách nhiệm với kết quả đầu ra.
Bất lợi: Có thể mất thời gian, do đó không phù hợp để đối phó với các tình huống cần giải pháp nhanh

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

error: